說到以往的經營，雖然在不同的行業有差別，不過大多是提倡“一致主義”的。因為“其他企業都這么做了，那我們也這么做”，“其他企業都不做，只有我們在做的話，風險很大，有弊無利”。而且，企業一直以來所奉行的戰略都有這么一種很強的傾向，即無論做什么事情都從眼前利益出發，因為只要掌握“產品制造大國”的實踐經驗，就能高枕無優了。

    但是，自從經濟陷人通貨緊縮時期，企業開始意識到“什么都不做”、“什么都不判斷”才是高風險，于是紛紛采取行動。那些意識到風險，做出正確判斷并在競爭中獲勝的企業或企業家的故事，一時間被商業雜志競相報道。

開始著手采用PLM搭建起來的新的工作方法、方式、系統，在被工作人員認真理解和充分消化的基礎上得到應用，并初顯成效。不過，在剛開始引進這些新的工作方法、方式、系統時，工作現場的工作人員感受到與現實業務之間存在差異，從而堅決抵制。尤其是在日本，因為很重視工作現場的意見，這種傾向越發明顯。所以要想讓PLM取得成功，需要考慮細致人微的對策。

例如，項目一開始，設定的目標肯定是“構筑為經營服務的系統”。但是，由于承擔系統化項目的主要部門(信息系統部門)并沒有與相關部門的工作人員針對這一新體系預定的目標，常常在中途就變成了以完成系統構建為目的。因此，‘就談不上是什么改革了，不過是很有限的幾個部門的改良措施。諸如此類的例子不勝枚舉。

    如何才能在有限的預算和期間完成PLM項目呢?‘關鍵就是要有計劃地進行管理。要把改蘋得來的新商業模式付諸現實，很多時候必須徹底變更現有的規則。因為其他的項目和其他的部門也時常在進行調整，因此高層管理者對項目的疏通、維持和管理就是必不可少的。在項目的重要地方設立“指導委員會”(企業高層決策會議性質)，落實避免風險的措施，也是要有計劃地進行管理的重要措施。

圖4-17所謂“變革管理”是何物?

    另外，在計劃初期就實施從總體構想開始，為了更好地運用新業務、新系統而進行變革管理，會很**果。變革管理就是對妨礙計劃成功的要素進行**控制的方法。不實施變革管理的話，就很難順利與現場進行溝通交流，結果人們會對倡導導人IT系統的人產生不滿。首先，要通過總體構想認真制定改革的方案，明確哪些組織、業務將受到改革的影響，把握利益相關者之間的相互關系。由此，通過實施計劃項目就能估算出投資與效果，制定出推進新方案，在相關部門取得對改革的共識。企業需要一邊協調各種組織、利益相關者的關系，一邊落實應用。

    以下是變革管理的推進方法。

    (1)制定變革步驟

    結合企業的整體理念與項目理念明確制定出變革的方案。在此基礎上企業(也包括集團)全體共享其信息。

    (2)投資與效果對比的明示

    緊接著，要明確表示出投資與效果的關系。要建立起能讓投資與效果利益**圖4-18變化管理的推進方法化的長效機制，要制定好改革目標、負責人、指標、對策，明確這個項目能給企業帶來的利益。另外，對在實際實施過程中的人為的影響因素也要充分分析，不要忘記建立能推動項目發展的人員機制。

    (3)影響程度分析

    對每個組織，每項業務的影響程度也要進行分析。要明確哪些組織、業務對變革造成了影響，并再次策劃對應措施，調查出可能給改革造成影響的組織、業務項目，標明其相互依賴關系，確定著手改革的順序。

    (4)利益相關者分析推進體制制定

    分析好利益相關者的關系，確定新的商業模型的推進機制。為了明確誰是利益相關者及其之間的相互關系，取得**的解決方案，就要構建必要的組織體制和評估體制。要聽取推進項目的成員和每個業務相關的人員的意見，確定變革負責人和現場負責人的職責，與其他項目結合的方法，得到團隊內部成員的認可，導人評價標準，制定出**的應對措施。

    (5)交流、溝通

    要采取行動宜傳項目自身及其實施效果。具體來說，要廣泛宜傳實現新商業模式的系統，要建立能讓員工經常接觸到這些系統的機制。

無論要做出什么決策，過去的經營數據、對其他公司的動向和需求的預測數據等一般信息也很重要。另外，要應用信息做出精確決策，除了**的判斷素材之外，機制、規則的制定也是很必要的。就算有了規則，能否順利做出決策也是一個問題。關鍵要實行假設驗證型經營方式。即要能**考慮風險，根據決策的判斷依據及已有模式，把能影響順利決策的所有可能都做出假設并進行驗證。等到事情發生了，再根據情況想做出決策就為時已晚了。

無論如何，決策時，把制造業任何一個部門都用的產品信息作為基礎來整備是技術經營必不可少的。對于今天的制造業而言，當務之急就是要通過變革管理及有計劃的管理，構建起一種**機制對跨組織應用的產品信息進行管理。

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